Eine Analyse auf Basis des A.T. Kearney Einkaufsschachbretts zeigt, dass die Angebots-und Nachfragemacht häufig ausgeglichen ist: ‚Big Pharma‘ sind die Hauptkunden der Lohnhersteller und Lohnhersteller sind aufgrund des regulatorischen Umfelds nicht leicht ersetzbar. Wir können also davon ausgehen, dass sich beide Seiten in den nächsten Jahren dringender denn je brauchen. Anstatt Konfrontation ist Zusammenarbeit angesagt. Wie daraus eine Win-Win-Situation gemacht werden kann, zeigen zwei verschiedene Ansätze.
Der erste Ansatz lässt sich mit „Kostensenkung durch Kollaboration“ überschreiben und eignet sich für Lohnhersteller, die bereit sind, ihre Kosten nachhaltig zu senken und die Einsparungen mit ihrem Big-Pharma-Kunden zu teilen. Beide Partner tauschen Ideen und Informationen zur Optimierung der gesamten Wertschöpfungskette aus – auch über das eigene Unternehmen hinaus. Das Pharmaunternehmen identifiziert hierfür Lohnhersteller mit der größten strategischen Relevanz und analysiert gemeinsam mit ihm Hebel zur Kostensenkung. Vorteilhafte Skaleneffekte liegen zum Beispiel oft im Einkauf (gemeinsam genutzte Lieferanten), in der Verbesserung der Logistikeffizienz (gemeinsame Nutzung von Transport- und Lagerkapazitäten), oder im Austausch von Know-how, Standards und Ressourcen.
Das Lieferantenfitness-Programm ist der zweite Ansatz. Mit einer strukturierten Methode können Pharmaunternehmen den Lohnhersteller darin unterstützen, seine Kostenposition nachhaltig zu verbessern, Schwächen zu beseitigen und seine Wettbewerbsfähigkeit zu stärken – ein Vorteil, der auch auf das beauftragende Pharmaunternehmen zurückwirkt. Hierzu wird in Form von Fragebögen und Standort-Audits ein Vergleich der Lohnhersteller anhand von KPIs des Benchmarking-Wettbewerbs „Fabrik des Jahres“ durchgeführt. Die Datenbank enthält Benchmarking-Werte zu Produktionsindikatoren aus mittlerweile 30 Jahren Wettbewerb. Einen guten Überblick über die Leistung der Produktion gibt zum Beispiel der Indikator Overall Equipment Effectiveness, der die Performance der Linien mit Auslastung, Durchsatz und Ausschuss misst. Auch Indikatoren zur Organisation, zum Beitrag des Einkaufs und zur Flexibilität der Supply Chain werden berücksichtigt. So werden Abweichungen zwischen Leistungen der Lohnhersteller und Worldclass Performance aufgezeigt. Auf dieser Basis können Optimierungsbereiche herausgearbeitet und ein Transformationsplan entwickelt werden.
Beide Ansätze haben sich in der Praxis zur Optimierung komplexer Geschäftsbereiche und Erschließung neuer Wertschöpfungspotenziale bewährt – für Pharmaunternehmen und Lohnhersteller bieten sie jetzt eine gute Chance, ihre Beziehung auf eine neue Grundlage zu stellen und von der damit entstandenen Nähe und Abhängigkeit zu profitieren.
