Die Konzernstabseinheiten und insbesondere deren Leitung stehen in den heutigen dynamisch wachsenden, dezentral organisierten Konzernstrukturen der Pharmaindustrie vor großen Herausforderungen: Sie müssen einerseits die unternehmerische Eigenverantwortlichkeit der Geschäftsbereiche akzeptieren, andererseits sind sie der übergeordneten Konzernvorgabe verpflichtet, Synergien zwischen den Geschäftsbereichen und den Einzelunternehmen zum Gesamtwohl des Konzerns zu realisieren. Insbesondere die auf Konzernebene angesiedelte IT gerät in solchen Strukturen regelmäßig in turbulente Fahrwasser. Denn die einzelnen Geschäftsbereiche und deren Unternehmen verfügen über eigene interne Prozessstrukturen, die sehr unterschiedlich durch die IT unterstützt werden.
Gerade an dieser Stelle treffen regelmäßig Konzernanforderungen und empfundene Notwendigkeiten aus Sicht der einzelnen Unternehmen aufeinander. Das Resultat: Die Konzern-IT-Einheit wird als reiner Kostenfaktor betrachtet, der die Profitabilität der einzelnen Einheiten belastet, da diese Kosten auf den ganzen Konzern verteilt werden. Die dezentralen Einheiten sehen keinerlei Vorteile und die über den Konzern gespannte funktionale IT-Organisation schlittert in ein im Wesentlichen emotional geladenes Spannungsfeld.
So geschehen bei einem weltweit agierenden Pharmaunternehmen mit Niederlassungen in Europa, USA und Asien. Trotz Einrichtung einer zentralen IT-Verantwortung auf Konzernebene, agierten die dezentralen IT-Einheiten im Wesentlichen autark – die Einrichtung einer effizient agierenden konzernweiten IT als funktionale Organisationseinheit war bislang nicht gelungen. Ein radikaler Neuanfang war erforderlich, um eine Konzern-IT aufzubauen, die durch businessgetriebene, innovative Lösungen das Konzernziel des profitablen Umsatzwachstums unterstützt.
Zur Lösung des Problems trafen in einem ersten Schritt die externen OPC-Berater und der zentrale IT-Leiter (CIO) mit dem Vorstand zusammen. Hier wurden die grundlegenden Voraussetzungen festgelegt: Wie definieren sich die Freiheitsgrade der einzelnen Konzerneinheiten, wo soll es Restriktionen geben?
Auf Basis dieser Vorgaben entwickelten die Berater in Zusammenarbeit mit dem CIO unterschiedliche Organisationsmodelle, von der Prozessorganisation über die funktionale Organisation bis hin zu Hybridmodellen. Diese verschiedenen Varianten wurden mit den IT-Leitern der einzelnen Geschäftsbereiche evaluiert und im Anschluss dem Vorstand mit ihren Vor- und Nachteilen vorgestellt. Welche Modelle passten zu dem Unternehmen, welche schieden von vornherein aus, welche kann man kombinieren, waren hier die zu entscheidenden Fragen. In dieser ersten Runde wurden die Ziele zunächst eingegrenzt, eine Vorauswahl unter den Modellen getroffen und die Marschroute bestimmt.
