Wegweisende Innovationen auf Produkt- und permanente Optimierungen auf Prozessseite – das sind die zwei zentralen Faktoren, die Pharmaunternehmen zwingend berücksichtigen müssen, wenn sie ihre Marktposition sichern respektive ausbauen wollen. Das Prinzip der permanenten Optimierungen auf Prozessseite kommt ganz besonders im Fall von Firmenverschmelzungen zum Zuge. Top Player im Pharmamarkt wie Novartis machen es vor. Der aktuelle Mega-Deal mit dem britischen Konkurrenten GlaxoSmithKline lässt die Kassen für den weltweit größten Pharmakonzern klingeln. Die Schweizer übernehmen die Sparte Krebsmedikamente von den Briten, während sie im Gegenzug ihre Impfstoffsparte – bis auf die Grippeimpfstoffe – an den britischen Pharmariesen übergeben. Gleichzeitig gründeten die beiden Unternehmen zusammen ein Joint Venture für ihre Selbstmedika-tionssparte.
Online-Tools helfen effizient, Change Management im Allgemeinen sowie spezielle dialogorientierte Innovations- und Evaluationsprozesse in Unternehmen zu unterstützen. Dabei spielt es keine Rolle, ob es darum geht, neue Medikamente auf den Markt zu bringen oder das Synergiepotenzial aus Akquisitionen optimal auszunutzen. Der aktuelle Trend bewegt sich in die Richtung, Synergieeffekte nutzbar zu machen und Mitarbeiter intelligent zu vernetzen. Dieser Trend ist bestimmt auch in anderen Branchen wahrnehmbar, für Life-science-Unternehmen ist er allerdings von besonderer Bedeutung. Denn hier spielt eine klare Wertorientierung für viele Angestellte auf operativer Ebene eine zentrale Rolle. Schließlich geht es im medizinischen Umfeld hauptsächlich darum, die Lebensqualität von Menschen, insbesondere von kranken Menschen, zu verbessern. Ein Anliegen, das für Mitarbeiter ein starker Motivator ist. Gelingt es, diesen Aspekt verstärkt ins Bewusstsein zu rücken, kann damit eine große Bereitschaft für Change-Prozesse geschaffen werden.
Erfolgreiche interne Veränderungsprozesse verlangen als Erstes die notwendige Zustimmung sowohl auf Management- als auch auf Mitarbeiterebene. Hierfür sollten Pharmaunternehmen auf ein Change Management setzen, das sowohl Top-down als auch Bottom-up ansetzt und Führungskräfte und Mitarbeiter stärker miteinander vernetzt. Rein strategisch-analytische Beratungsansätze nach dem Top-down-Prinzip zielen nämlich häufig zu sehr auf Restrukturierungen und Personaleinsparungen ab und schaffen so massive Widerstände vonseiten der Belegschaft. Im erfolgreichen Change-Prozess ist es jedoch zwingend notwendig, drei Dimensionen im Blick zu haben: Den eigentlichen Veränderungsprozess, die Mitarbeitermentalität sowie die vorherrschende Unternehmenskultur.
Auf Basis dieser Grundpfeiler lässt sich gemeinsam mit dem Unternehmen ein Konzept erarbeiten, das sich nach ein bis zwei Jahren tatsächlich von innen heraus trägt. Erfolgreiche Praxisbeispiele basieren auf einer Vision von Change Management, die zwei scheinbar gegenläufige Ansätze miteinander verbindet. Auf der einen Seite steht – wie auch bei rein strategischen Beratungsunternehmen – ein klarer Top-down-Ansatz: Die Zieldefinierung von Veränderungen innerhalb eines Pharmakonzerns muss von der Führungsebene gewollt und geplant werden.
